作為一個也算資深的營銷人，見證了中國手機品牌發展過程。這里想就一些問題與聯想的兩位統帥人物做一個溝通。同時與廣大網友共同分享我們對中國電子產品特別是手機的愛與恨。

　　聯想5G投票事件

　　2018年5月沸沸揚揚的聯想5G投票事件造成的后果讓聯想高層始料未及。柳傳志老將出馬,為聯想的榮譽而戰，調動包括馬云在內的一大群企業家大佬為聯想背書。但網絡上主流的“民意”并不買賬，批評聯想的聲音持續洶涌澎湃，甚至連帶馬云等為聯想站臺的企業大佬們(除了任正非)。這次危機的嚴重性在于，聯想在中國市場的根基“民族品牌”的旗幟被人涂抹了賣國的顏色，這是動搖聯想在中國的根基，難怪柳傳志要以命相博。

　　聯想危機的根源在哪里?如何才能解除?

　　我們先從聯想自以為傲的全球化、國際化說起——

　　聯想真的是一個國際化企業嗎?

　　聯想新的年度財報一經公布，雖然楊元慶摘除第四季度數據試圖向公眾展示聯想觸底反彈的好兆頭，但網絡上回應的還是一片唱衰聲音。

　　國外市場收入占據比重高達7成以上，國內收入占比呈下降趨勢。楊元慶自豪的把海外業務占比超7成的現狀看成是聯想的全球化成果;而全球化則是成聯想的長期優勢。但問題的核心是：聯想國外銷售收入雖然基數龐大，但卻處于虧損，且扭虧困難，主營的PC業務早就是夕陽產業，且全球第一的寶座被惠普挑落，手機業務依托的摩托羅拉品牌在全球范圍處于難以逆轉的衰退期;在國內，號稱民族品牌旗下的聯想，依靠政府采購、企業采購和個人消費的三大客戶群體保持了中國區第一市場份額及盈利，但國內銷售收入雖有利潤，其市場根基卻有動搖的跡象。

　　聯想敗局——從國際化戰略開始

　　作為一個也算資深的營銷人，見證了中國手機品牌發展過程。這里想就一些問題與聯想的兩位統帥人物做一個溝通。同時與廣大網友共同分享我們對中國電子產品特別是手機的愛與恨。

　　2014年1月，聯想以29億美元收購摩托羅拉，讓我當時驚訝到目瞪口呆：不明白聯想為什么收購摩托羅拉這個早已經日落西山的品牌?本人曾經在國內手機企業和廣東大型手機渠道商(零售商)從事營銷工作，后來創立品牌顧問公司后，曾為該行業提供品牌和營銷戰略咨詢及實施的服務工作。對手機在中國的發展過程有一定的了解。早在2002年時候，因主管廣東的一家大型手機渠道商的營銷工作，親身經歷了摩托羅拉與諾基亞兩強的較量。

　　當時兩大手機品牌為了強化終端渠道領導地位，出臺大零售商直供產品政策，并對渠道商制定限制性前提條件：做我的直供商，不能同時選擇我的競爭對手直供。當時我所在的企業在摩托羅拉和諾基亞二選一時，分為兩個派別，一派做摩托羅拉直供商，一派選諾基亞。我是堅定的諾基亞派，最后企業按照我的主張選擇做諾基亞的直供零售商。后來，企業借力諾基亞在中國和全球市場的成功，賺取了豐厚的利潤。摩托羅拉當時的全球副總裁(剛剛被摩托羅拉從美國另一大企業柯達挖過來的高管)親臨中國廣東，督戰摩托羅拉的渠道布局。因我根據兩強的產品和經營戰略判斷：摩托羅拉必敗無疑。后來的市場實戰證明了我的判斷。

　　早在2002年我就非常的不看好摩托羅拉的未來，后來摩托羅拉在中國和全球范圍節節敗退，茍延殘喘，直到2012年被谷歌收購。

　　我的奇怪在于，一個被消費者拋棄的品牌，一個在技術和理念上與時代進步背道而馳的品牌，為什么還被聯想看中???

　　更早的2004年的收購IBM電腦業務是聯想國際化戰略的重要里程碑事件，雖然到2013年聯想用了近十年的時間終于登上PC市場全球第一的寶座，但這一收購未必能夠顯示聯想的成功。原因是，PC市場雖然龐大，但與更具意義的手機相比，早已經是夕陽產業。聯想花大力氣的國際化戰略的實際成果并不能把聯想帶到一個前程光明的未來。

　　國產手機與國際品牌手機的較量——贏在哪里?

　　從國際品牌不可一世到中國品牌的全面崛起

　　中國手機人對行業的認知經歷了從幼稚、謙卑到逐漸成長、成熟，最后到達國際前沿的領先水平。

　　一個企業，或者一個人的觀點應該隨著市場的實際變化修正和完善自己的認識。

　　作為一個中國手機市場曾經的參與者，作為一個曾在市場一線與消費者打交道的營銷人，我也有過失誤的判斷，比如對國產手機品牌的期待。2000年左右，在國產手機初出茅廬之際，我預言國產手機品牌應該能夠在占據半壁江山。在第一輪(2G)與國際品牌的競爭中，國產手機品牌(主要是家電系的手機品牌)大都敗下陣來，波導、TCL、海爾、康佳、長虹等手機品牌在經過短暫幾年的輝煌后大都很快的銷聲匿跡。最后的勝利者是諾基亞、三星等國外品牌。但是，國產手機品牌還是有成功者。而且，他們特別善意總結經驗，不斷修正和完善自己。這里，我要特別提到步步高系的OPPO、vivo。

　　早在2000年11月，在深圳觀瀾湖的一次營銷峰會上，步步高老總段永平演講時說：自己不會做手機，原因是無法與摩托羅拉、諾基亞等國際品牌競爭。當時我給予了一個疑問：不做手機，以后你段總能做什么?(步步高當時的主打產品如DVD、學習機等或者已經是夕陽產品，或者是小眾產品)，我當時的基本觀點是國產手機品牌還有機會。

　　果不其然，2004年5月，步步高推出自己的第一款手機凌銳LR007，使用的牌照還是天時達。2005年9月份以后才開始使用步步高自己的牌照。進入手機行業不是一件小事，至少需要2年左右的時間籌備。也就是說，段永平在深圳觀瀾湖的公開演講后，最遲也要在2002年開始籌備進入手機行業。段永平改變初衷，說明他接受了“國產手機品牌也有機會”的觀點。

　　今天，經過近20年的前赴后繼，以OPPO、vivo、華為、小米等為代表的國產手機品牌在中國市場取得了絕對優勢，不僅擊敗了2G時代的諾基亞、摩托羅拉等幾十個國外品牌，甚至從某些層面擊敗了蘋果和三星兩大巨頭。同時在國際市場也鋒芒畢露，直追蘋果、三星。

　　國產手機品牌的成功的關鍵因素是什么?技術還是營銷?

　　聯想進入手機行業，早過華為和步步高等品牌。華為成功，聯想失敗。華為重視技術研發，聯想只重視購并和市場，不重視技術研發。所為今天人們把聯想失敗的根本原因歸結為不重視技術的“貿工技”經營戰略。聯想本來有機會做核心技術的研發，并因此而具有更強大的市場競爭力。

　　但對聯想手機而言，決定性的因素并不直接是因為技術的落伍，而是營銷戰略的失誤。至少在過去的手機產業發展情形看，營銷的因素大過技術因素。

　　以最成功的國產手機品牌OPPO、vivo的實踐來看

　　相對第一批家電系企業，步步高進入手機行業是較晚的。但步步高進入后，進行正確的市場分析，制定了正確的細分戰略：主打手機照相功能與音樂功能，并由OPPO、vivo雙品牌戰略分別出擊。OPPO、vivo后來步步為營，步步成功，源于步步高的經營思路清晰，市場調研和分析準確，營銷戰略正確。

　　以上是2015年9月11日，本人在為廣東最大的手機零售商恒波公司高管的一次營銷咨詢會議上，對包括恒波董事長在內的全體高管建言：要學習OPPO、vivo的“產品和營銷的科學化運營”。老老實實腳踏實地的科學化營銷，這就是OPPO、vivo成功的秘訣。

　　OPPO、vivo等國產品牌在早期并沒有什么特別的技術含量，能夠生存下來，乃至大獲成功主要的原因是采取了正確的營銷戰略和實施手段。這個才是成就國產品牌的首要原因。包括技術含量最高的華為，在進入手機行業初期，也沒有什么技術成果(他是做通訊設備的，不是終端手機出生)，后來加大技術投入，其實也有很長一個過程。關鍵性的芯片等核心技術的成熟只是最近幾年的事情，對華為手機的市場成功作用并不是關鍵因素。華為在2014年前后已經具備在國內市場取得領先的綜合實力，這之中有技術層面的內容，但營銷和運營的綜合能力更重要。

　　愛立信等歐系手機、松下等日系手機、LG等韓系手機先后進入中國，都曾經有過無比輝煌的日子，最后都悄聲匿跡(三星曾經長期在中國市場占據二線乃至一線品牌的寶座長達近20年，但現在也接近徹底出局)，主要原因也不是他們的技術不行。相反他們的技術起點和綜合實力都遠遠高于國產手機。但最后都敗走中國，原因很多，但主要原因也是營銷戰略和實施問題。手機是個人消費品。需要集中實施以消費者為中心的營銷戰略。比較技術、營銷和資金、管理等各方面綜合因素，中國手機企業最容易首先超越國際品牌的恰恰是營銷。營銷更容易學習和創新，這方面的成本也不高，相對實力偏弱的中國企業反而容易在這個領域由學生超過老師。營銷有一個重要的基礎條件，就是所在國的實際市場環境，這方面外國公司當然沒有本土公司有優勢。

　　中華酷聯的B2B模式

　　所謂“運營商風口”，指的是運營商的手機訂單機會。三大運管商為搶奪智能手機用戶，出臺的優惠購機和贈送手機政策。各手機廠商都垂涎三尺。

　　“中華酷聯”，特別是聯想、華為、中興等利用自己的運營商的良好關系，以及政府關系，搶得了大量三大運營商的手機訂單。但是，由于手機是個人電子消費品，包括運營商的訂單，最后的使用者也是個人，而不是像PC有商務和政府消費。中華酷聯四大品牌，除了華為及時從B2B市場抽身，成功轉型面向個人消費市場，其余幾家都在手機大市場的競爭中落敗。

　　2015年9月為深圳恒波集團全體高管的營銷策劃咨詢項目上的PPT演講稿中的論點之一。

　　聯想、中興、酷派等沒有及時從聚焦運營商的市場戰略中向個人消費市場轉型，結果導致他們從第一陣營地位的搶奪戰中落敗。而華為、一直堅持個人消費市場的OPPO、vivo，以及后加入的小米等品牌都因為聚焦個人消費市場而獲得成功。

　　華為原本的企業基本營銷模式是B2B模式，他也不擅長B2C模式，和聯想比，華為甚至從來沒有做過個人消費市場。聯想電腦等產品至少有相當一部分(大部分)是個人電子消費品。但華為在市場中學習，改變了B2B的營銷思維模式，尊重消費者的價值和消費購買及使用習慣。

　　B2B雖也是手機的重要營銷模式，但不是最重要的。因為手機的消費形式是個人為基本單元，不像PC、電視等產品還有商務、政府和家庭消費等模式。個人消費為核心的手機營銷，必須以零售為核心。

　　作為最后的攪局者，為什么小米在2011年開始賣手機卻能大獲成功?主要原因就是它掌握了互聯網時代個人在網上購買手機的模式。包括巨大的網絡營銷推廣。小米的成功也主要是營銷的成功，而非技術的成功。當然，國產手機品牌要走更遠，也需要在手機技術的研發上花大本錢投入，以在國際市場獲得更大的成功。

　　國產手機未來前途的分析

　　以下內容是我在2015年9月11日在深圳對手機未來發展趨勢的分析：

　　手機產業的全球性三個彎道口

　　2000年前后，1990年代向2000年代的轉折期——從1G到2G的彎道口

　　2010年前后，2000年代向2010年代的轉折期——從2G到3G的彎道口

　　2020年前后，2010年代向2020年代的轉折期——從3/4G到5G的彎道口

　　國產品牌在國內的全面崛起、以及國際市場初露鋒芒就是在2010年以來的3G(4G)發展時機。在全球范圍，國產品牌奪得王者地位的機會就在5G來臨之際。中國的消費者期望國產品牌能夠在未來的5G時代登頂，是中國幾千年的民族主義、愛國主義精神的當代弘揚和傳承。今天千千萬萬廣大的網民，已經從對昔日蘋果、三星等國際品牌盲目的推崇中，回歸理性，越來越多的接受從質量不好到比較好，再到未來更好的國產品牌。領導這個趨勢的就是我們的華為、OPPO、vivo、小米等民族品牌。

　　聯想的致命失誤：營銷戰略

　　聯想在3G發展的機遇中，一手好牌打得稀爛。最大的失誤，還不是技術研發戰略的失誤，而是經營戰略，營銷戰略的失誤。聯想要重新振奮，需要徹底改善的首先是他的企業經營戰略、營銷策劃戰略、品牌戰略。或者說首先是他們的經營思維、營銷思維、品牌思維。要從過去對洋品牌和所謂的國際主義的盲目跪拜中醒悟過來，重新操起民族品牌的大旗。過去，聯想能夠成功的兩大原因：一個是改革開放下的國際市場機遇(國際市場和國際先進技術和企業經營模式的學習利用)，一是我們民族工業化時代的發展新機遇。聯想在追求國際化的過程中，過于強調西方背景的國際化原則，忘記了民族品牌的初心，忘記了真正成就他的中國億萬消費者的根本利益。

　　摩托羅拉是手機產業1G(1990年代)的代表性品牌;諾基亞是2G(2000年代)的代表性品牌;蘋果、三星是3G/4G(2010年代)的代表性品牌。聯想在公元2014年去花巨資購買一個屬于1G時代的老舊品牌，希望靠它來拯救聯想的手機業務，這是多么荒唐可笑的事呀!

　　國產手機企業在洞察過往三個階段的手機發展歷程，看到每一個技術更新換代的時候，都是手機品牌把握機遇的關鍵時候。中國消費者在5G即將到來的時候，關注民族品牌能夠更多的參與到行業標準的制定，是完全正當的。至于網友們對聯想5G投票過程中的行為評價，乃至批評，哪怕有失實之處，多數人的動機依然是好的：即為民族品牌和中國科技走向世界前沿的期待。聯想可以說自己的5G投票無關動機，網民們對5G投票事件的評價，關乎動機，這個動機就是期待民族品牌民族企業在國際市場的日益強大和進步。